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Resgatar o SNS (II)

As unidades hospitalares do SNS estão hoje reféns de 2 limitações que as tolhe de qualquer projeto de desenvolvimento ou modernização. Sem autonomia para adquirir equipamentos ou definir os seus quadros de pessoal, gerir um hospital público torna-se um mero exercício de mercearia.

As unidades hospitalares do SNS estão hoje reféns de 2 limitações que as tolhe de qualquer projeto de desenvolvimento ou modernização: (1) não têm disponível qualquer verba na sua rubrica de investimento, atirando qualquer necessidade imediata de equipamento para um processo burocrático moroso e, no limite, dependente do ministério das finanças, sujeita a justificação de cabimento orçamental; (2) não podem contratar profissionais sem o aval do ministério de Mário Centeno – até há bem pouco tempo isto dizia respeito a todos os profissionais, atualmente mantém-se esta limitação para os médicos. Sem autonomia para adquirir equipamentos ou definir os seus quadros de pessoal, gerir um hospital público torna-se um mero exercício de mercearia.

Mas a história da autonomia dos hospitais é complexa, por isso precisamos de cautela. A criação dos hospitais S.A. (sociedades anónimas), posteriormente transformados em E.P.E. (entidades públicas empresariais), foi feita sob o argumento da autonomia – uma maior autonomia na gestão das unidades hospitalares iria fomentar a responsabilização das suas direções, criando as condições para a diminuição do desperdício e um aumento da poupança. No entanto, tal não se verificou: a dívida dos hospitais aumentou, criando défices de exploração e acumulação de stock de dívida. Entre 2009 e 2018, o stock de capital estatutário dos hospitais EPE passou de 1,8 mil ME para 3,8 mil ME.

A criação dos SA/EPE teve, para além do mais, um efeito perverso na contratação de profissionais: as carreiras foram secundarizadas e médicos, enfermeiros e técnicos passaram a ser contratados, maioritariamente por contrato individual de trabalho. Durante muitos anos, gerações de novos profissionais foram arredados das respectivas carreiras, ao mesmo tempo que nas unidades de saúde passaram a coexistir profissionais com contratos de trabalho distintos para a mesma posição e diferentes salários para as mesmas funções. Isto foi a primeira grande machadada nas careiras médicas e de enfermagem, levando a uma progressiva desestruturação das equipas de trabalho e ao início do êxodo de muitos profissionais para o setor privado. As urgências hospitalares, cada vez mais procuradas e cada vez com menos médicos disponíveis, passaram a recorrer a empresas de trabalho temporário para se manterem em funcionamento. A porta de entrada do hospital passou a ser assegurada por médicos-a-dias, pagos a um preço-hora muito superior aos profissionais da casa, desintegrados das restantes equipas, sem formação específica em Emergência, aumentando os tempos de espera, os erros de diagnóstico, os internamentos injustificados, as taxas de retorno, entre muitas outras coisas que só aumentaram os custos de operação de uma urgência.

Numa tentativa de controlar o crescente défice associado aos hospitais, foi criado posteriormente, um controlo central para autorização dos pagamentos dos hospitais, contrariando assim o argumento da autonomia e responsabilização destas unidades que passaram a estar sob tutela da administração central para qualquer investimento. Só que a emenda foi pior que o soneto: a gestão central de compras é muito menos sensível às realidades locais e aumenta o processo burocrático levando a atrasos na aquisição de equipamentos.

Mais tarde, já no governo da troika, a contratação de profissionais passou a estar dependente da autorização do Ministério das Finanças, o que representou mais um contrassenso no argumento: autonomia = melhor gestão.

Dito isto, a autonomia na gestão dos hospitais pode ser muito vantajosa quando obedece a princípios gerais e uniformizados. Ninguém melhor do que o próprio hospital para determinar as verdadeiras necessidades de pessoal e, em boa parte das situações, a aquisição de equipamentos por compra direta pode ser economicamente mais viável, para além de anular todo o processo burocrático e moroso, desde que estejam asseguradas as regras da transparência. No entanto, o SNS tem que ter um plano de investimentos nacional e plurianual, perante o qual essa autonomia claudica por regra. Por exemplo, precisamos de uniformizar os sistemas informáticos hospitalares, entre si e com os cuidados de saúde primários, que permita uma mais eficiente troca de informação. A dispersão de sistemas que existe atualmente não permite que haja consulta de dados de um doente em situação de urgência: pode ser vital para um doente que o médico tenha de imediato a informação que é alérgico à penicilina ou que está a tomar um anticoagulante. Por outro lado, os hospitais devem ter autonomia para contratar médicos mas têm que obedecer a regras: devem respeitar o acordo coletivo de trabalho dos médicos e serem penalizados sempre que recorram a trabalho médico avulso.

A autonomia na gestão dos hospitais deve ser promovida mas sempre balizada por regras claras. E sim, os resultados têm que ser premiados. Deveríamos começar já por definir incentivos para todos os hospitais que consigam reduzir e até eliminar o recurso a convenções, contratações ou contratualização externa com a medicina privada. Mas claro que tudo isto só faz sentido partindo de duas premissas fundamentais: a rubrica orçamental de investimento dos hospitais tem que ser maior do que zero (muito maior, aliás) e a dependência do ministério das finanças para compras e contratações necessárias tem de acabar de imediato.

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